2006年，今麦郎强势挺入饮料市场。概因品牌延伸和饮料市场竞争激烈之故，业内对此看多者少，看空者众。短短四年时间，今麦郎饮品销售额已突破20亿元，年增长率超过200%多，在经济危机中逆势飞扬，创造了饮料行业的一抹亮色。
2006年2月18日，携面品的渠道之势和统一企业的技术之利，今麦郎高调宣布进入高速发展而又纷繁变换的中国饮料市场。这是怎样的一个行业，让新进入企业望而却步：茶饮料方面，康师傅、统一已形成双寡头垄断的局面；瓶装水领域，娃哈哈、康师傅的地位无人敢企图；而果汁，更是高浓度市场由汇源领导，中低浓度由统一、康师傅、可口可乐等把持。于是乎，对今麦郎饮品的果敢，唱赞歌者有之，论鲁莽者更甚。大浪淘沙始见真金，经过4年发展，今麦郎饮品销售额已悄然突破20亿元，进入饮料行业前20强。
工厂布局和全国销售区域图--08年12月份内刊中有全国布局图，仍可继续使用
据中国商务部统计，在中国饮料市场，2008年仅规模以上企业就达1300多家。群雄逐鹿的市场，能够博得上位，方显英雄本色。那么今麦郎饮品依靠什么取得这么显赫的业绩呢？
今麦郎饮品4年业绩发展高起点 大手笔布局
2006年进入饮料行业伊始，今麦郎饮品只能依靠统一企业的工厂，施行OEM代加工生产，而且限于产能，全国仅9家代工厂，市场覆盖仅10个省、直辖市。
与其他企业滚动发展、“先有市场、后建工厂”的理念相反，今麦郎集团提出“一手抓市场、一手建工厂”的大发展观，高起点、大手笔布局全国市场。2007年开始，投资16亿元在全国同时开工建设10家自建工厂，产能达到45亿元。在饮料的最优运输半径内，覆盖了东北、华北、华中、华东、华南、西北等全国26个省、自治区和直辖市的市场区域，基本涵盖了全国主要的饮品消费群体。
这种大手笔的布局，即充分显示了今麦郎做大、做强饮料市场的魄力，也给了饮品经销商团队深厚的底气，奠定了其与企业共同长远发展的信心。
随着今麦郎饮品品牌力的提升和销量的增长，到2009年部分工厂已远不能满足其覆盖区域的市场需求。公司于2009年中期再次投资5亿多元，在主要市场或新建工厂或增加产品线，满足市场需求和经销商增长的需要，同时优化运输半径，缩短产品周转期，提升消费者体验。
严要求 高质量管理正如今麦郎集团总裁范现国先生所言：食品行业是一个良心行业。民以食为天，对饮料企业来说，产品质量就是企业的生命线，也是经销商立足市场的基本保证。所谓“正本清源”,今麦郎饮品从建厂选址就开始践行“大质量管理理念”,工厂的选址首要标准就是要有上好的水源地，确保公司出产的每一瓶产品，都出自深层、无污染的地下水源，从源头上保证产品的质量与口感。同时，各品项产品的原料均经过精心甄选，比如果奶所需奶粉皆来自新西兰天然牧场的优质奶源，橙汁饮品则100%选用巴西纯进口优质原料，极大保留了天然橙汁的营养成分和丰满口感。好产品同样需要好设备的保障。今麦郎饮品引进世界一流的饮品生产线，包括法国SIDEL的灌装机和吹瓶机，意大利SMI热线包装机等。一流的设备强有力地保证了产品品质的稳定，消除了经销商对产品品质的后顾之忧。除了好设备，管理上同样要上档次。今麦郎饮品始终将食品安全、食品卫生放在重中之重，2009年，公司又顺利通过了ISO9001、HACCP体系认证，表明企业能持续稳定地向顾客提供预期和满意的合格产品。
插图：养生元素促销活动照片
强经销 多方位支持快消消费品是一个快周转、大流通的行业，经销商在其间的作用不言而喻。饮品行业内，各家企业对渠道的操作模式多种多样，其中有康师傅的精耕细作模式，厂家透过经销商直控终端，经销商被当作物流商，赚取物流费；有娃哈哈的联销体模式，并在2009年娃哈哈进一步直控到二批商，经销商通过返利来维持利润。今麦郎饮品一贯持以“商家发财、厂家发展”的共赢理念，采用区域总经销模式，通过严格的经销合同，维护经销商区域经销权。在保障区域经销权的同时，除了平常的光宣支持、货架陈列支持等方式外，今麦郎饮品通过多种卓有成效的工作来扶持经销商的市场运作。对快消品经销商来说，“配送力就是销售力”.自今麦郎饮品成立伊始，公司就针对经销商推出了车辆返利的市场扶持，支持经销商积极配车，加强市场配送力。经销商无论规模大小，只要新配备车辆，公司即按照进货额给予车辆返利，月返月结，也间接提升了经销商的资金实力。从06年底到08年中期，平均每名经销商车辆返利达5.8万元，有力提升了市场配送能力。08年底，公司继而实施“震中工程”,给予经销商提货车辆补助，进一步增强了经销商的市场服务水平，提升了盈利能力。快消品的命脉在哪里？终端。没有终端铺货率、没有终端服务力，就没有快消品企业和商家生存的舞台；而终端的开发、维护，离不开市场人员的作业。除了公司2000多自有市场人员协助经销商开发终端，维护市场外，为了扶持经销商开发终端市场，提升终端服务力，今麦郎饮品支持经销商配备终端服务人员，公司对经销商招聘的服务于今麦郎饮品的人员，给予基本工资和提成工资的全方位支持，并定期给予培训，稳固了经销商人员队伍，提升了作战能力。今麦郎公司董事长范现国先生提出：未来市场竞争的核心在于终端店的标准化、生动化，以赢得消费者！因部分经销商不完全具备终端标准化建设的能力，今麦郎饮品在全国范围内成立标准化、规范化的“终端作业队”,通过公司训练有素的终端作业人员，配备完整的光宣品，并配发货架和给予货架陈列费用，协助经销商执行终端店的标准化、生动化，完成“终端陈列是消费者购买前的最后一次提醒”这样一项工作重任。同时公司组织高规格的促销队伍，支持经销商的促销展售活动，提升品牌力，增加经销商盈利。
插图：健康动力示范店
重竞争 灵活性政策
中国饮料市场企业众多，且产品同质化严重，你有水溶C100,我有HELLO C,他有柠檬ME;你有冰红茶，我也有冰红茶。同质化、高强度市场竞争，市场政策的灵活性就显得至关重要。只有做到“知己知彼”,并实施针对性的市场竞争手段，才能“百战不殆”.
今麦郎饮品高度重视市场竞争，通过灵活性的市场政策给予应对。布局全国的营销机构，每个周向公司总部汇报当区域竞争对手动态，保证总部下达市场政策的合理性和竞争的针对性。同时公司依据“谁靠近市场，谁拥有权力”的原则，充分授权各区域根据竞品市场动作，制定针对性的市场促销活动。
在遵循行业规律操作市场的同时，公司还果敢地突破行业惯例，走在竞争之前，引导大局使之有利于公司和经销商的发展。如连续三年，公司突破行业内春节后召开“水头订货会”的惯例，提前于春节前召开，比竞争对手更早地抢占渠道资金和仓储资源，占据竞争高地，进而提升了全年的销量和盈利水平。
重研发 持续性盈利
快消品市场有一种说法叫做“市场做穿”,指的是企业一直靠一款产品打天下，导致价格穿底，渠道利润透明，经销商无利可图。为了保证经销商持续的盈利空间和水平，今麦郎饮品极其重视产品研发，保持稳定的新品上市节奏。
2008年，公司推出大包装果汁系列产品，大量经销商依靠此系列产品开拓餐饮渠道，拓展了市场网络覆盖范围，提升了盈利水平。2009年，公司适时推出“健康动力”系列果奶产品和“优果园”系列500ml装果汁产品，全面进入市场规模达500多亿元的果奶和果汁市场。这两款共6个口味的产品，包装鲜明，货架表现度耀眼，加之差异化的口味和高强度的政策支持，极大扩展了经销商的市场空间，增强了经销商持续性盈利的能力。
公司强大的研发功能和丰富的后备产品储备，将在2010年继续发力，提供给经销商更多高毛利产品，满足消费者需求。
逆势飞扬今麦郎--今麦郎4年发展历程
销售工作是一项有因有果的行为。只要今麦郎饮品和其经销商团队贴近市场，秉持务实的市场观念，采取扎实的市场动作，必将在广阔的中国饮料市场创造一个又一个另行业侧目的骄人业绩！
